Квалификация (от лат. qualis - какой по качеству и facio - делаю:
1) Степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы;
2) Характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности.
Какова квалификация специалиста и для каких работ она подходит?
Матрица квалификации работников
Обучение и документы по его результатам обычно находятся на постоянном хранении в картотеке (небольшом ящике) у координатора или во внутрикорпоративном учебном центре (это наихудший вариант). Если кто-то из сотрудников сообщил, что не выйдет на работу, а производство пора запускать, вы должны без промедления получить информацию, к кому можно обратиться с просьбой заменить отсутствующего, чтобы не останавливать работу. Матрица квалификации подскажет, кто обладает соответствующей квалификацией, в какой области и какого уровня. Она должна содержать информацию о каждом из ваших подчиненных, а также о тех работниках, которые не имеют к вам прямого отношения. Например, матрица квалификации может содержать информацию о тех сотрудниках, которые проявляют интерес к работе вашего участка, стремясь получить квалификацию, а также о тех, кто перешел с вашего участка на другой, с указанием уровня квалификации, которого они достигли. Имея такие сведения, вы можете попытаться найти кого-нибудь, кто способен работать, затем в ускоренном порядке обучить их, чтобы они могли поддерживать процесс на высоком уровне, производить продукцию хорошего качества и при этом избежать травм. Вы имеете возможность посетить то трехуровневое совещание, на котором в качестве первоочередного обсуждается вопрос обеспечения трудового баланса. Там вы сможете обсудить проблему привлечения конкретных квалифицированных специалистов, чтобы заполнить внезапно образовавшуюся временную вакансию.
Эти четыре элемента - матрица присутствия, план распределения и ротации, карта ротации и матрица квалификации - представляют собой набор инструментов планирования труда. Они обеспечивают получение информации одновременно о возможностях, актуальных рабочих местах и квалификации. Как и прочие средства визуального контроля, набор инструментов планирования труда повышает уровень ответственности, особенно в случае возникновения проблемы отсутствия сотрудников. Этот набор позволяет выявить рабочие места, на которых может трудиться лишь ограниченный круг специалистов, наличие людей, обладающих квалификацией по смежным профессиям и работающих в других цехах, а также ранее скрытую картину отсутствия сотрудников.
МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Что поможет объективно оценить руководителя? Какой он- идеальный руководитель? Как повысить качество выполняемой работы? Как разработать эффективную схему планирования профессионального роста? Одним из эффективных способов оценки является отслеживание действий руководителя, его поведения.
Компетенция- это способность, отражающая необходимые стандарты поведения. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Компетентность- это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. В мировой практике различают 4 основных типа компетенций.
Стандартные компетенции – поведенческие компоненты, которые легко вырабатываются или развиваются с помощью обучения. Базовые компетенции – поведенческие компоненты, основанные на структуре ценностей личности, трудно поддаются изменению (быстрому обучению не подлежат). Необходимо отслеживать наличие в готовом виде при отборе.
Корпоративные компетенции – то, что должны демонстрировать в своем поведении все сотрудники Компании, независимо от должности и статуса. Например: «нацеленность на результат» и «клиент- ориентированность». Функциональные компетенции - те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования
Корпоративные Функциональные Базовые 1. Позитивность 2. Честность 3. Ответственность 4. Инициативность 5. Обучаемость 6. Нацеленность на результат 7. Стрессоустойчивость 1. Коммуникабельность 2. Грамотная речь 3. Доброжелательность 4. Самостоятельность 5. Умение слушать 6. Культурный уровень 7. Уверенность Стандартные 1. Клиентоориентированность 2. Командный дух 3. Лояльность к компании 4. Знание локальных документов 1. Знание ассортимента 2. Умение продавать 3. Умение работать с клиентом 4. Профессионализм 5. Умение решать конфликты
Нацеленность на результат Оценивается умение выделять приоритетные задачи, выполнять их в срок и в полном объеме. Акцент в ситуации ставится не на трудности, а на способы их решения. Фокус внимания сосредоточен не на способах реализации цели, а итоговом результате. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Клиентоориентированность Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Лояльность к компании Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Знание локальных документов Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Заряжать и заряжаться: - Позитив во всем –Не делать границ –Неформальное общение –Показать разное видение процесса –Соблюдать баланс (равновесие) всех занятиях (спорт, работа) –Негатив = явление – не реагировать- - Правильно питаться МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Стремление к совершенству - - Стремится к постоянному развитию, предпринимает самостоятельные шаги для профессионального развития (читает специализированную литературу, в курсе мировых новинок и тенденций в профессиональной сфере; успешно осваивает новые технологии и подходы, применяет их в своей работе) –Стремится к расширению зоны ответственности, универсальности знаний (с интересом откликается на предложения освоить смежный продукт). –Принимает на себя ответственность за собственное профессиональное развитие (- видит свои сильные и слабые стороны как специалиста, – - ставит конкретные цели по повышению своей квалификации до уровня, который потребуется Банку в будущем). –Открыт для обратной связи (инициативно собирает обратную связь, конструктивно реагирует на критику; с учетом обратной связи изменяет свое поведение для достижения лучших результатов в работе) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Управление персоналом –Разбираться в людях (организационный климат) –Делегировать (Свободное время директора. Все успевает) –Разделять ответственность за результат подчиненного (Реакция директора на предложение сотрудника. Инициативность сотрудников. Количество предложений, Участие в рабочих группах. Количество сообщений в «джабере»). –Уметь выявлять и развивать компетенции (результаты аттестации, % сотрудников соответствующих модели компетенций) –Делиться знаниями, информация (отсутствие директора не ухудшает показатели магазина) –Развивать ответственность за результат (контроль) (% полученной премии) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Управление персоналом –Мотивировать (показывать, что получит сотрудник от результата) (мотивировать результатом, уметь говорить с сотрудником о результате с точки зрения интересов сотрудника). –Быть образцом (примером). (Работа директора в зале. Делает то, что говорит. то чему учит. 360*) –Конструктивность (обсуждать дело, а не личность). (Обсуждение дела, а не личности. Проблемы = предложение) –Расставлять приоритеты. (Выполняет KPI) –Качественно и регулярно информировать –Указывать направления развития (рассказать о стратегии компании) –Стимулировать самостоятельное принятие решения МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Принимать решения - Умение анализировать –Умение слушать, слышать –Выбирать реальные, практические решения –Оценивать риски –Адаптировать решения под новые условия –Брать ответственность на себя –Быстро реагировать (скорость решения) –Получать обратную связь по решению (20/80) понятно или нет. Объяснять- НЕ ЗНАЧИТ говорить = спрашивать. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Защищать свои идеи - Показать и объяснить выгоды реализации идей - Защищать вопросами - Эмоция + аргументы в защите - Адаптировать личные интересы к сути идеи - Сила в простоте и ясности - Приводить простые аналогии - Уметь воспринимать критику - Связывать идею с приоритетными направлениями. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
Коммуникативные навыки (умение вести переговоры) - Качественно готовиться к встрече - Умение располагать к себе - Слышать собеседника - Понимать и прояснять желания партнера - Говорить с позиции взаимной выгоды. Я ОК! - Ты ОК! - Проявлять вежливую настойчивость, предлагать дополнительные возможности. - Строить мосты в будущее. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:
На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.
Что такое матрица компетенций персонала
Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.
Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.
Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.
Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.
Как разработать матрицу компетенций персонала
Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.
К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.
Определяем самые значимые компетенции
Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .
Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.
В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.
Составляем описание каждой из компетенций
После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.
Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.
Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.
|
Уровень компетенции |
Поведенческие индикаторы |
| Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше |
|
| Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством |
|
| Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности |
|
| Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели |
|
| Уровень 5 Идет на предпринимательские риски |
|
| Негативные индикаторы | Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще. |
Составляем матрицу компетенций персонала
Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:
|
Должность |
Компетенция/целевой уровень |
|||||
| Межличностное понимание | Инициативность | Устойчивость и | Развитие других | Командная работа | Воздействие и влияние | |
| Руководитель производственного отдела | ||||||
| Руководитель отдела маркетинга | ||||||
| Руководитель отдела подбора персонала | ||||||
| Руководитель отдела ИТ | ||||||
Применение матрицы компетенций
Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.
Профессиональные компетенции
– это способности работника выполнять работу в соответствии с
требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения,
принятые в организации или отрасли.
Для чего нужно
управлять профессиональными компетенциями?
Назову только те
причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания
систем профессиональных компетенций: Появляются
новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать
новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться
в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел,
как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких
специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий –
значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.Успех многих компаний обусловлен
ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять,
воспроизводить и развивать. По определению …
Введение
Управление организацией в сегодняшнем мире – это сложная работа, которая требуем незаурядного интеллекта. Наверное, самое сложное сегодня заключается в сложности определения будущего. Чтобы запланировать последствия своих действий, необходимо представлять себе, каковы будут условия ваших действий. И действия планировать следует с учетом этих условий. Это значит, что своими действиями на самом деле вы хотите будущее изменить. Но, к сожалению, помимо вас будущее хотят изменить и ваши конкуренты, и ваши поставщики. В эпоху глобализации желающих изменить будущее все больше и становятся они все сильнее и умнее. Возникает вопрос, на каком твердом основании строить свой путь в будущем. Ниже я покажу довольно парадоксальный вариант ответа – на основании отрицания себя…
Отечественные компании начали
внедрять системы управления знаниями .
Некоторые компании считают, что достигли в этом процессе значительных
результатов. Возможно.
Однако не следует забывать, что
сама дисциплина управления знаниями еще только проходит первые этапы своего
становления и обладает огромным, не используемым потенциалом. При этом все чаще
приходится слышать о том, что большинство проектов по управлению знаниями являются
всего лишь данью моде и либо не окупаются, либо вообще приводят к ущербу. Ошибки
при создании систем управления знаниями не только наносят ущерб конкретной
компании, но и дискредитируют всю концепцию управления знаниями в целом .
Выходом из ситуации становиться определение
жестких рамок и требований (стандартов), которые можно предъявить к системе
управление знаниями. Только такой подход может гарантировать реальную результативность
и эффективн…
Введение
Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х – начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.
«В экономике кризис, а вы здесь секс обсуждаете», - скажет читатель укоризненно. Почему мы решили поговорить об этой животрепещущей теме?
Во-первых, потому что тема эта яркая и привлекающая внимание; во-вторых, потому что сексуальные отношения между руководителями и подчиненными настолько же распространены, насколько табуированы, про них не принято говорить, но влияние на отношения в организациях они оказывают весьма ощутимое, в-третьих, потому что сексуальная энергия на самом деле одухотворяет все темы, которые принято обсуждать на крупных бизнес-площадках – темы лидерства, клиентоориентированности, командной работы, инноваций и прочего, и прочего.
Сексуальность корпоративной жизни является объективной реальностью. Более того, у нее есть свои закономерности и специфика. А значит, следует понимать причины и особенности сексуального подтекста корпоративных отношений, т.е. управлять источником движения вашей фирмы вперед.
Моя статья для журнала "Наука и инновации".
Введение
В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.
Задача нашей статьи состоит …
Сейчас начались очень сложные времена, которые лишь отчасти можно назвать кризисными, потому что кризисом не является падение волны спроса, увеличение стоимости трудовых ресурсов, финансовая инфраструктура, ориентированная на спекуляции и как следствие финансовые пузыри и т.п.
В этих условиях вызревает новый подход к созданию организаций, . Общая суть этого подхода состоит в следующем утверждении: отныне единицей хозяйственной деятельности должна становится не отдельная фирма, страновая или региональная экономика, а отраслевая цепочка. Причем основная цель управления отраслевыми цепочками отныне будет состоять не в увеличении прибыли за счет принципа масштабирования (как при волне спроса), а в увеличении ее